많은 기업과 조직에서 “긍정적인 사고”를 강조하곤 합니다.
어느 조직이나 마찬가지죠. 맞습니다. 긍정의 힘은 때론 불가능을 가능하게 만들기도 합니다. 목표에 대해 “할 수 있다”는 긍정적인 사고로 똘똘 뭉친 개인이나 팀이 아무도 이루리라 기대하지 않았던 목표를 달성해내는 불가사의한 힘을 발휘하기도 합니다.
맞습니다. 기적같이 목표를 달성합니다.
여기에 함정이 있습니다.
그것은 그저 어쩌다 한번 일어나는 기적 같은 일이라는 것입니다. 이렇게 이야기하면 많은 사람들은 또..부정적인 이야기네..라고 이야기 할 수 있습니다. 하지만 세상의 발전은 만사에 “긍정”하는 사람들 보다는 “부정”적인 사고로 기존의 기술이나 체제 등을 삐딱하게 바라본 사람들에 의해 발전되어 왔음을 더 깊게 인지해야 합니다. 이것은 “긍정”의 힘보다는 “부정”의 힘이 더 중요할 수도 있다는 것을 말합니다.
그렇다면 왜 “긍정적인 사고를 가져라”라는 말을 기업이나 조직의 리더들은 외치고 있는 걸까요??
기업과 조직의 리더들이 “긍정”을 강조하는 이유.
특히 우리나라의 수 많은 조직에서 긍정적인 마인드가 강조되는 가장 큰 이유는 많은 사람들이 의사 결정에 참여할 경우 의사 결정 자체가 결코 쉽지 않은 조직 문화 때문입니다. 조직에서 수 많은 다양한 의견이 충돌하는 것은 조직의 목표와 방향 설정에 중요한 역할을 합니다.많은 의견과 주장이 충돌하여 격렬한 토론이 이어지고 그 과정에서 자연스럽게 다수의 사람들이 하나의 의견이나 주장에 동조하여 단일 목표가 설정이 되는 것이 가장 바람직한 조직의 의사결정 과정입니다.
하지만 그렇지 못한 경우가 더 많은 것이 우리나라의 일반적인 조직의 특징입니다. 다양한 의견이 제시되면 쉽게 말해 서로 잘났다고 떠들고 다른 사람의 의견을 무시하고 깔아 뭉개는 것이 우리나라의 수많은 조직에 몸담고 있는 사람들의 특징입니다. 그러다 보니 신속하고 효과적인 의사 결정이 이루어 지지를 못합니다. 심지어 다양한 의견 중 하나를 따르기로 조직 차원에서 결정하면 다른 의견을 제시했던 사람들은 그 방향 설정에 대해 전혀 협조하지 않은 경우가 태반입니다.
따라서 리더들은 조직에 의견을 묻기 보다는 자신의 독단적인 의사 결정을 더 신뢰하게 되고 구성원들에게 따라 줄 것을 요구합니다. 여기에서 리더들은 “긍정적인 마인드”를 가져다 쓰게 됩니다. 할 수 있다는 믿음을 갖고 긍정적으로 생각하라는 것이지요. 한 마디로 닥치고 따르라는 것입니다. 그러다 보니 우리나라에서는 리더의 자질 중에 되도 않는 “카리스마”에 대한 비정상적인 환상을 갖고 있기도 합니다. (관련 포스트 : http://blogger.pe.kr/269)
긍정의 힘은 원래 개인의 사적인 영역 혹은 의사 결정 후 업무 추진단계에서 필요한 의식이다.
원래 긍정의 힘이라는 말은 개개인의 사적인 능력 향상을 위해 쓰이던 말입니다. 예를 들면 꿈을 꾸는 젊은이들에게 해주는 말이죠. “꿈을 이룰 수 있다는 긍정적인 마인드를 가져라.”와 같은 식입니다. 개인적인 목표 설정과 자신에게 부여된 과제 즉 의사 결정이 완료된 상태에서 과제의 완성을 위해 긍정적인 마인드를 갖고 추진해라…라는 것이죠. 즉 목표를 향해 출발한 이후에 가져야 할 정신적인 자세입니다.
긍정의 힘…긍정적이 마인드라는 용어는 결코 조직에서 의사 결정 과정에서 사용해서는 안되는 말이며 충분한 숙고를 통해 의사결정을 한 뒤 특정 목표가 설정되었을 때 조직원들에게 심어주어야 하는 말이지 목표를 일방적으로 제시하고 구성원들에게 “할 수 있다는 긍정적인 마인드를 가져라”는 식으로 사용해서는 안되다는 것입니다.
왜일까요??
기업에서 무조건 적인 “긍정”은 독과 같다.
기업에서 무조건 적인 긍정은 성배에 든 독과 같습니다.
기업에선 긍정과 부정이 잘 균형을 이루어야 합니다. 모든 사안에 긍정적인 면과 부정적인 면…예를 들면 특정 사업을 시작하려 할 때 성공의 요소와 실패의 요소를 잘 따져본 뒤 그 사업을 할지 말지를 결정해야 합니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이…특히 하나의 사업에서 성공해 어느 정도 궤도에 오른 벤처기업들이 새로운 사업이나 제품을 개발하고자 할 때 오너나 특정 사업부서장의 계획에 대해 부정적인 의사표시를 하지 못하도록 “긍정적으로 생각하라”고 강요합니다. 이런 경우 십중팔구 그 사업은 실패하게 되고 경우에 따라서 그 벤처기업은 소멸되어 가는 경우가 많습니다.
조직의 의사결정 단계에서 CEO나 사업기획파트의 의사 관철을 위해서 “긍정적인 마인드로 검토하라”는 말은 “같이 죽자”라는 말과 같다고도 볼 수 있습니다. 기획과 검토 단계에서 “긍정적인 마인드”는 충분한 사업의 성공 가능 여부에 대한 검토를 하지 못하게 하는 독과 같은 말입니다. 그런 경우 기획하고 있는 사업은 “필패(必敗)”할 가능성이 매우 높습니다.
하지만 많은 기업과 조직의 리더들은 그 위험성을 잘 모르고 본인만의 의사를 끝까지 관철시키기 위해 노력합니다. 그리고 그 주위에는 그 리더를 떠받드는(?) 아첨쟁이들이 존재하기 마련입니다. 그 아첨쟁이들은 신규 사업의 위험을 감추기 위해 노력합니다. 그래야 자신들에게 그 사업의 수행권…혹은 수행조직의 리더를 맡아 권력(?)을 휘두를 수 있기 때문이죠. 조직의 리더는 그러한 의사결정의 판단력을 흐리는 아첨쟁이들을 멀리해야 합니다. 그런 아첨쟁이들이 없다해도 사실리더 혼자만의 의사결정은 매우 위험한 상황을 초래할 가능성이 높은데 아첨쟁이들이 끼어들어 판단력을 흐리게 된다면 결과는 “필패(必敗)”일 뿐입니다.
어찌됐든… 많은 기업과 조직에서 “긍정적 마인드”를 설파하며 무조건적인 “복종”을 강요하는 것이 현실입니다. “긍정적 마인드”를 합리적이지 못한 의사결정과 추진에 악용하는 것이죠.